山东省潍坊市邮电局，近两年在市话、移动电话、公用电话、储蓄、报刊发行等方面，都取得了引人注目的成绩，得到各级领导的好评。人们要问：该局工作持续发展的动力何在？广大职工的责任感是如何建立起来的？回答是“改革出活力，管理出效益”。
该市邮电局的改革为两个方面，一是分配制度的改革，二是管理体制的改革。
为使分配制度改革稳妥进行，该局首先在114查号台、转运分拣分局、电话装移修等8个易操作的工种和单位进行了四个月的试点，在试点取得成功经验的基础上，于1997年4月在全局所有生产单位实行。
该局分配制度的改革，着眼于打破过去干多干少一个样、干好干坏一个样的分配模式，将职工工资、奖金按1：1分成死工资和活工资两部分。活工资发放时按计件、百分含量或承包班次量质考核进行核发。
该局在拟定实施方案时，采取了“两上两下”的办法，先由各生产单位集思广益拟定出本单位工资奖金分配方案，报市局审核后再返回给生产单位职工讨论通过，市局最后定案后实施。因此工资奖金分配方案就具有较强的可操作性。如该局转运分拣分局针对本单位没有收入和工种多的特点，对无法进行个人计件的班组，采取每班计量、百分考核的方式；对以个人独立作业为主的5个分拣班组实行个人计件、百分考核的方式；对驾驶人员在实行百分考核的同时，驾驶员主要考核行驶里程、节油护车、准班正点、安全生产；押运人员主要考核运输袋公里、交接质量、协作配合和邮运纪律。由于各工种考核内容全面详实，考核标准严细合理，为全局改革方案的顺利实施打下了坚实的基础。
分配制度的改革，拉开了单位与单位之间、职工与职工之间的分配档次，差距由过去的几元、十几元增加到200元至500元。分配制度改革后发生的最大变化是，人们工作抢着干，质量比着上，任务争着完。
比如，移动通信独家经营的局面打破后，市局无论职能管理人员还是邮政、电信职工，都把放号作为义不容辞的职责，利用元旦、春节、星期天走亲访友的机会推销业务，仅市局就完成放号10560部。
营业部门昔日临时工坐忙台，正式工坐闲台，如今人人争着抢用户，单位领导只好安排台席轮流坐。
转运分局原在交接班时间接卸的邮件都交下班处理，如今为增加业务量，宁愿晚下班，也要邮件当班清；分拣班组还出现了抢大袋、抢时间、抢空袋的“三抢”现象。
窗口单位不仅整体服务水平明显提高，而且对“突发性”事件都及时给予处理，不少营业员宁愿自己受委屈，也不做有损邮电形象的事。
企业活力的增强，有力地促进了业务的发展，市局今年头两个月业务收入、业务总量分别比上年同期增长49．83％和94．92％，增幅列全省地市局前茅。
在管理体制改革方面，潍坊市邮电局重点抓了报刊发行，走报刊专业化管理道路。
前些年，潍坊的报刊发行市场已形成邮发与自办并存的格局，市场竞争较为激烈。面对新形势，潍坊邮电部门以市场为导向，积极转换经营机制。市局成立了报刊发投分局，各县市区局成立报刊发投公司，负责全市报刊的订阅、零售和投递工作，并对各支局的报刊发行和投递实行专业化管理。各县市区局发投公司直接对局长负责，实行独立核算，自主经营，并负责对支局发投业务的组织、检查。公司直接对支局下达报刊发行量收计划，根据支局完成的报刊流转额比例核算发投人员的工资。这种专业化的管理体制，由原来各县市区局对支局的直接考核，变为县局对发投公司、发投公司对支局的多级考核，使发投公司与支局形成一个有机的整体。在经营管理上，各局报刊发投公司与原来的科室相比，责、权、利进一步明确，而且直接参与经营，自身收入与效益挂钩，形成自我约束、激励机制。这就促使各公司管理人员充分发挥主观能动性，积极参与经营，强化管理措施，激发发投人员的积极性。
各局发投公司成立后，都对投递队伍进行了精简整顿，经过选拔和培训，聘用了一批素质较高的临时工投递员，并与他们签定了劳动合同，使他们在工作上有稳定感。为调动投递员们的积极性，除工资方面的激励措施外，临朐、高密等局发投公司还为全体投递人员办理了养老保险、人身安全保险，解除了他们的后顾之忧，缩小了他们在经济上、福利待遇上与国有企业职工的差距。
这一切举措，大大调动了发投人员的主观能动性，有力地促进了报刊流转额的增长。去年全市报刊流转额为5600万元，超过年计划的9％，今年第一季度流转额就达5700万元，占全年计划的104％，全市党报党刊发行数居全省地市局之首，其中光明日报发行达2458份。
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